【営業コラム】NO.7 「他社に決まりました」を、組織の学習に変える 〜失注理由は、本人の自己申告ではなく「構造」で捉える〜

こんにちは。株式会社Goofy代表の八木です。

前回（NO.6）のコラムでは、「フィードバックは『上司の感覚』ではなく、『顧客の反応』から設計する」というテーマで、商談中に顧客が返している言語・非言語の反応を、個人の記憶ではなく組織の記録に変える方法をお伝えしました。

今回は、その顧客の反応のなかで最も強く、最も明確なものを扱います。失注です。

受注は「何が良かったのか」を教えてくれません。うまくいった理由は後づけでいくらでも語れますし、実際には担当者の人柄でも、競合の提案が弱かったからでもあり得ます。一方で失注は違います。顧客は複数の選択肢を比べたうえで「選ばなかった」という明確な判断を下しており、そこには必ず理由があります。

にもかかわらず、私が拝見してきた営業組織のなかで、失注がきちんと学習に変わっている例は多くありません。むしろ、最も情報量が多いのに、最も雑に扱われている情報だと感じています。

失注理由が「価格」に偏る組織は、まだ何も学べていない

SFAの失注理由を集計すると、多くの企業で「価格」が最多になります。ある支援先では、年間の失注案件のうち7割以上が「価格」でクローズされていました。

しかし、商談記録を1件ずつ読み返してみると、最終局面の価格交渉で実際に競り負けた案件は、そのうちの3割程度でした。残りは、要件が固まる前に接触できていなかったり、決裁者に一度も会えていなかったり、そもそも導入の優先順位が社内で低かった案件です。価格の話にすらたどり着いていない案件が、「価格」として記録されていたわけです。

なぜ「価格」に寄るのか。理由は二つあると考えています。

一つは、顧客が気を遣ってくれるからです。長く検討に付き合ってくれた相手に「提案の中身が弱かった」とは言いにくい。「価格が合いませんでした」は、角が立たず、相手も納得しやすい、便利な断り文句です。
もう一つは、営業にとって価格が最も説明しやすい理由だからです。価格は自分の裁量の外にあります。「負けたのは自分の進め方ではなく、条件のせいだ」と整理できる。ここに悪意はありません。人として自然な反応です。

ただ、「価格」で片づけた瞬間、その案件から学べることはゼロになります。そして怖いのは、この集計が経営判断の材料になることです。失注理由の8割が価格だと報告されれば、翌期の方針は「価格競争力の強化」になります。本当の敗因が要件定義への関与不足だったとしたら、打ち手は完全に的を外していることになる。間違った失注分析は、学習の不在にとどまらず、組織を誤った方向に動かします。

負けた「理由」ではなく、負けた「工程」を特定する

では、どう捉えればいいのか。私が支援先にお勧めしているのは、失注理由を感想で聞くのをやめ、どの工程で負けたのかを特定するやり方です。目安として四つに分けます。

〇入口で負けた

顧客が検討を始めたとき、こちらは候補にすら入っていなかった。あるいは、情報収集の相手としては呼ばれたが、最初から当て馬だった。ここで負けているなら、必要なのは提案力の強化ではありません。検討が始まる前にどう接触するかという、もっと手前の課題です。

〇要件で負けた

候補には入ったが、評価項目はすでに他社がつくっていた。提案書を比較される時点で、比較の軸が自社に不利な形で固まっている。この場合に効くのは、ヒアリング段階で評価軸そのものを顧客と一緒につくる動きです。

〇決裁で負けた

窓口の担当者の評価は高かったが、社内の承認プロセスで落ちた。担当者が上司を説得できなかった、あるいは説得する材料を渡せていなかった。ここで必要なのは提案の精度ではなく、担当者が社内で使える資料をつくることです。

〇条件で負けた

最後まで並走し、最終比較で価格や納期が決め手になった。ここで初めて、値引きや条件の見直しが打ち手として意味を持ちます。

この4分割を導入すると、打ち手の精度が変わります。ある支援先では、「価格で負けた」とされていた案件を工程で分け直したところ、半数以上が要件工程での敗戦だったと分かりました。顧客が比較表を作り始めた時点で、評価項目に自社の強みが一つも入っていなかったのです。最後の価格交渉で負けたように見えて、勝負は3カ月前についていた。そこから施策は値引きではなく、検討初期の情報提供とヒアリングの型づくりに切り替わりました。
NO.6で、顧客の反応を「反応のデータ」として残すという話をしました。失注の工程分解は、その最終版だと考えていただいて差し支えありません。

失注直後の1週間だけ、本音が聞ける

工程を特定するには、顧客に聞くしかありません。そして、聞けるタイミングは限られています。

失注の連絡を受けた直後、相手には小さな負い目があります。長く付き合ってくれた会社を選ばなかったことへの気まずさです。この時期だけ、普段は言わないことを教えてくれます。逆に1カ月も経つと、相手は新しい導入の準備で頭がいっぱいになり、判断の経緯そのものを忘れていきます。

聞き方にもコツがあります。「なぜ負けたのですか」と正面から聞くと、相手は気を遣ってまた価格の話をします。有効なのは次の三つです。

● 「どの段階で、社内ではほぼ決まっていましたか」
● 「最後に比較されたのは、どの点でしたか」 
● 「次にお声がけいただけるとしたら、どのタイミングでしょうか」

一つ目は工程を特定する質問、二つ目は評価軸を知る質問です。そして三つ目は、情報収集であると同時に、次の接点をつくる質問でもあります。失注のヒアリングは、反省会ではなく次の入口です。

ここで一点、現実的な話をします。この3問を担当者本人に聞かせるのは、しばしば酷です。落ち込んでいる当人が、自分を選ばなかった相手に電話をかけるのは心理的な負荷が高い。実際、「聞いておいて」と指示しても実行されない組織をいくつも見てきました。

そこで、一定金額以上の案件についてはマネージャーが聞く、あるいはインサイドセールスが聞く、という分担をお勧めしています。第三者が聞くほうが、顧客も率直に話しやすいという副次的な効果もあります。NO.6でお伝えした「何を聞いて何を残すかを組織で決める」という話は、誰が聞くかまで含めて決めるという意味でもあります。

失注は「案件」ではなく「顧客」に積み上げる

もう一つ、記録の持ち方の話をします。
多くのSFAでは、失注すると案件がクローズされ、記録はそこで止まります。半年後に別の担当者がその企業にアプローチしても、「以前どこに、何で負けたのか」は見えません。結果として、同じ相手に同じ負け方を繰り返します。
そこで、失注の記録は案件ではなく顧客に紐づけて積み上げることをお勧めしています。残す項目は三つで十分です。

● いつ、どの工程で負けたか 
● 導入されたのはどこの製品か 
● そのとき意思決定したのは誰か

この三つが顧客単位で時系列に並んでいれば、次の提案の立て方はまったく変わります。前回は要件で負けているなら、今回は要件が固まる前に動く。前回の決裁者が異動しているなら、それ自体が再提案の合図になります。

というのも、失注先は見込みのない相手ではないからです。むしろ、予算を確保し、社内調整を実行し、意思決定までやり切った企業です。足りなかったのは適合ではなく、多くの場合はタイミングと接触の順番でした。導入から1年もすれば必ず運用上の不満が出ますし、3年前後で更新や見直しの検討が始まります。最も確度の高い見込み客は、3年前に負けた相手である。この場面を、私は何度も見てきました。

失注先こそ、外部情報で追い続ける

ただし、その「次のタイミング」を担当者が覚えていられるかというと、現実には難しい。日々の新規案件に追われるなかで、3年前の失注先を思い出す余裕はありません。失注時に「3年後に再提案」とタスクを登録しても、その頃には担当者自体が代わっていることも珍しくありません。

だからこそ、思い出す作業を人の記憶に任せず、外から届く情報に任せます。システム刷新の発表、情報システム部門の体制変更、新規事業への投資、トップの交代、他社との資本提携。こうした動きは、検討が再び始まる合図です。

NO.6で「遅れて届くフィードバック」と呼んだものは、失注先に対しては次の入口の通知として働きます。失注した企業を「終わった案件」ではなく「監視対象の顧客」として残しておけば、動きがあったときに気づける状態をつくれます。
なお、Salesforceをご利用の場合は、ELNET for Salesforceを導入することで、取引先に関連する新聞記事を自動で検索・表示しますので、失注先の再検討の兆しを担当者個人の記憶に頼らず捉えることが可能になります。

AIに失注分析をさせる前に、入力の形を決める

最後に、前回から続くAIとの協業という視点を重ねます。

失注理由の自由記述をAIに読ませ、傾向を分類させる。これは技術的にはすでに容易です。実際に試してみたいという相談も増えています。

ただし、前回お伝えしたとおり、AIが読めるのは、読める形で残っている記録だけです。「価格が合わず」とだけ書かれた記述を100件集めても、出てくるのは「価格を理由とする失注が多い」という、すでに分かっている結論の繰り返しです。
工程の4分類を選択式で残し、自由記述には「顧客が最後に比較した点」だけを1行で書く。この形にして初めて、AIは意味のある比較ができます。業界別、金額帯別、担当者別に、どの工程で落ちやすいかが見えてくる。分析の精度は、分析手法ではなく入力設計で決まります。

まとめ：失注を「個人の反省」から「組織の資産」へ

今回お伝えしたかったことを整理します。

● 失注理由が「価格」に偏る集計は、学習が止まっているサイン。誤った経営判断にもつながる 
● 感想ではなく、入口・要件・決裁・条件のどの工程で負けたかを特定する 
● 本音が聞けるのは失注直後の1週間。聞く3問と、誰が聞くかを決めておく 
● 失注の記録は案件ではなく顧客に積み上げる。次の提案の精度が変わる 
● 失注先は、意思決定をやり切った企業。多くはタイミングと順番の問題だった 
● 再検討の合図は社内ではなく外から届く。気づける仕組みを持つ 
● AIに分析させるなら、その前に入力の形を決める

受注の分析は気持ちのいい作業ですが、学べることは意外に多くありません。一方、失注には必ず具体的な原因があり、しかもその答えを顧客が持っています。聞きにいくかどうか、そして残すかどうか。その差だけで、同じ失注の数から得られる学びは何倍にも変わります。

失注を担当者個人の反省で終わらせるのか、組織の資産に変えるのか。ここにも、個人で勝つ組織と、チームで勝ち続ける組織の分かれ目があると、私は考えています。

次回以降のコラムも、ぜひご期待ください。

※本コラムはELNET外部の筆者が執筆しています。

執筆者プロフィール

八木 光（ヤギ ヒカル）
株式会社Goofy　代表取締役
立教大学卒業後、人材業界（Recruiteグループ、マイナビグループ）でキャリアをスタート。その後、経営コンサルティングや事業承継支援を経験したのちに、2021年に株式会社Goofyに取締役としてジョイン。2024年にはリブコンサルティンググループ（東証グロース上場）へ参画し、PMI業務に従事。GoofyではSFAコンサルティング事業/営業コンサルティング事業を立ち上げを行い、述べ200社以上の企業の営業組織設計/営業DX支援を行っている。2026年1月に同社代表へ就任。現在は「本当に成果の出るシステム/組織改善支援」を志し、自身も現場での顧客支援に奔走している。

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